“這對廣汽絕對是個天大的利好！我們小散終于看到希望了！”一位價值投資者，在廣汽集團公布自主品牌BU改革方案后，如此感慨道。

作為此次改革的第一步，昊鉑與埃安率先完成渠道融合，傳祺BU也到了籌備落地階段，再加上與華為乾崑聯手打造、獨立運營的啟境品牌，廣汽“番禺行動”已進入深水區。

以“整合”實現資源復用，用“放權”撬動運營效率，這不僅是廣汽集團應對市場變化的主動調整，更是大型車企打破傳統發展桎梏的一次關鍵探索。

廣汽集團黨委書記、董事長馮興亞

一、渠道整合：互補短板，構筑全價值鏈協同優勢

渠道建設的投入與效能平衡，一直是品牌發展的核心命題。此次廣汽推動昊鉑與埃安的渠道融合，正是瞄準兩大品牌的資源互補性，對標比亞迪、吉利、鴻蒙智行的成熟模式，實現從網點到全價值鏈的深度協同。

昊鉑作為廣汽的高端新能源品牌，憑借過硬的技術實力在高端市場站穩腳跟，但200家服務網點的規模，難以覆蓋全國用戶的服務需求，成為制約其市場拓展的短板；而埃安深耕大眾化市場多年，已搭建起覆蓋廣泛的銷售服務網絡，卻面臨用戶消費升級下的產品矩陣拓展需求。通過分階段渠道整合，兩大品牌將在2026年3月底前形成超1000家銷售網點，實現四線以上城市全覆蓋。

這種整合絕非簡單的網點疊加，而是研發、供應鏈、售后服務的全面打通。研發端共享技術平臺，減少重復投入；供應鏈端統一采購調度，降低零部件成本；運營端雙品牌同店銷售，攤薄渠道建設成本。最終形成“高端品牌借勢大眾渠道拓面，大眾品牌依托高端技術提質”的協同效應，在價格戰白熱化的市場中筑牢成本防線。

二、權限下放：扁平化管理，讓一線聽得見炮火的人做決策

傳統大型車企的多層級決策模式，早已跟不上新能源市場的迭代速度，這是行業內的普遍痛點。此次廣汽改革的核心亮點，就是將人、財、物管理權限，以及市場和產品層面的決策權，全部下放至BU，由產總直接對經營結果負責，這正是對埃安“三級審批”簡化流程的規模化復用。

此前埃安通過扁平化改革，取消科長及以下行政職務，推行項目管理制，大幅縮短了決策鏈條，讓一線需求能快速轉化為企業動作。如今這一模式復制到昊鉑埃安BU，本質上是讓“聽得見炮火的人做決策”。在產品迭代周期縮短至數月的當下，這種調整尤為關鍵——面對高端用戶對售后時效的訴求，昊鉑可快速優化服務流程；針對大眾市場的消費趨勢變化，埃安能及時調整產品配置與定價策略，真正實現以市場和用戶為導向的靈活運營。

三、破局啟示：大集團的「小核算」，探索轉型新樣本

從行業發展視角來看，廣汽的BU改革，為大型車企的轉型提供了“大集團、小核算”的新樣本。當前新能源市場的競爭，早已從單一產品比拼升級為產業鏈、供應鏈、服務生態的綜合較量，企業的核心競爭力不再局限于技術單點突破，而是資源整合能力與組織響應速度的雙重比拼。

比亞迪的垂直整合、吉利的多品牌協同，都是通過系統性調整構建競爭壁壘，而廣汽的獨特之處在于，在保留集團資源統籌優勢的前提下，賦予BU充分的自主權，既發揮了規模效應，又保留了中小車企的靈活應變能力。當然，改革落地并非坦途，渠道融合后的服務標準統一、雙品牌同店的用戶體驗區隔、權限下放后的風險管控，都是需要持續破解的課題。

對于廣汽而言，這場以“整合+放權”為核心的改革，是破局存量競爭的關鍵一步。而對于整個行業來說，這也為大型車企在轉型深水區，如何平衡規模與效率、統籌與靈活，提供了極具價值的參考路徑。